Una vez que el tiempo es dinero.Ahora es más valioso que el dinero.Un estudio de McKinsey informes que, en promedio, las empresas pierden el 33% de los beneficios después de impuestos, cuando la expedición de los productos seis meses de retraso, en comparación con las pérdidas del 3,5% al 50% en exceso el desarrollo de productos.Cada vez más, los fabricantes están avanzadas de aprendizaje que el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto tiene más influencia en el éxito de sus costos.

No es de extrañar, entonces, que los altos directivos están trabajando arduamente para reducir su desarrollo de nuevos productos Ciclos.En Hewlett-Packard, así más del 50% de las ventas proceden de productos introducidos en los últimos tres años, y más de 500 proyectos de desarrollo de productos están ocurriendo en un momento dado.Incluso las empresas que se desarrollan a pocos nuevos productos lo largo de varios años, al igual que Boeing Commercial Airplane Group, se están centrando en reducir el tiempo necesario para desarrollarlos.

Es una creencia común en la gestión de la práctica de hoy que una de las más Medios eficaces para acortar los ciclos de desarrollo es a través del trabajo en colaboración de la cooperación transfronteriza, el desarrollo funcional de los equipos.Pero en todo caso es más fácil de decir que de hacer, es que la gente de marketing, ingenieros de desarrollo, la fabricación y los ingenieros deben colaborar en lugar de "tirar las especificaciones de los productos encima de la pared" a una de la otra.

La colaboración entre personas de diferentes funciones es Difícil, incierta, y adolece de una escasa comprensión mutua.Desarrollo de productos nuevos equipos son típicamente compuestos por personas que no tienen la experiencia o calificaciones para criticar a los demás resoluciones judiciales o de ejecución - desde luego, no en tanto que el proyecto está en evolución.No, y no puede, saber que todos sus colegas de otras funciones saber.Y la incertidumbre viene en muchas formas.¿Qué características de los clientes quieren hacer?¿Qué características se traducen en ventas?¿Es la tecnología disponible para desarrollar las funciones?¿El producto se manufacturable deseado en el precio?Gran parte del desafío del desarrollo de nuevos productos se centra en personas de diferentes funciones a la búsqueda de respuestas, y llegar a un acuerdo sobre, sólo preguntas de este tipo.

Obviamente, el más miembros del equipo de entender la labor de otras funciones y las interrelaciones entre Todas las funciones, más probable es que van a hacer decisiones inteligentes que aumenten el éxito del producto.Pero lo que constituye la comprensión?Bill Hewlett, fundador de Hewlett-Packard, solía decir, "No se puede gestionar lo que no se puede medir", y su corolario es "Lo que se mide se hace".Por inferencia, el verdadero desafío para los equipos es el desarrollo de medidas que ayuden a evaluar la eficacia de las personas que están haciendo lo que debe hacerse de acuerdo.Avanzada fabricantes deben crear nuevos productos que harán que la mayoría de los beneficios en el menor tiempo, pero lo que puede métricas interfuncional de los directores de equipos para uso directo de su personal, los esfuerzos hacia este resultado?

Idealmente, tal métricas alentaría a los La vigilancia permanente de un nuevo proyecto de desarrollo de producto.Ello permitiría a personas de diferentes disciplinas para evaluar el impacto de sus decisiones y de sus colegas de decisiones sobre la totalidad del proyecto.

"El Retorno Mapa: Equipos de rastreo de productos", Charles H. Cámara y Raymond L. Price, Harvard Business Review, enero-febrero de 1991.